企業(yè)用人要謹(jǐn)慎，用人往往一步錯(cuò)、步步錯(cuò)
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師 發(fā)布時(shí)間：2013-02-04 點(diǎn)擊：1678
用人往往一步錯(cuò)、步步錯(cuò)
美國(guó)克萊斯勒汽車公司經(jīng)營(yíng)狀況好時(shí)，曾獨(dú)占25.8%的美國(guó)市場(chǎng)份額。二戰(zhàn)后，汽車業(yè)不景氣，加之繼任者的無(wú)能，公司銷售額直線下降，到1962年，公司的市場(chǎng)占有率跌至8%?？巳R斯勒公司的弱點(diǎn)，就是第一任總經(jīng)理傲慢成性、獨(dú)斷專行，難以尋找到理想的接班人。
克萊斯勒的繼任者克拉曾在公司任高級(jí)職員達(dá)巧年之久，但他是以技術(shù)起家的技術(shù)重點(diǎn)主義者，在推銷方面處處存在漏洞，他自我滿足于新型汽車的設(shè)計(jì)制造，而對(duì)近代的市場(chǎng)開(kāi)拓毫無(wú)熱情。業(yè)績(jī)衰落，促成公司的動(dòng)脈硬化，加上內(nèi)部紛爭(zhēng)，更是雪上加霜。
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克拉的接班人第三任總經(jīng)理克爾巴特曾采取分權(quán)化，可是過(guò)于獨(dú)立的體制所造成的事業(yè)部門黨派化，根本無(wú)視整個(gè)公司的體制，因而更加混亂不堪，他只好急忙地縮小事業(yè)部門制度，但由于經(jīng)營(yíng)方針失去一貫性，產(chǎn)生了眾多的野心家。在經(jīng)營(yíng)上失去信心的克爾巴特，看重尼巴克在業(yè)績(jī)上的貢獻(xiàn)，想重點(diǎn)培養(yǎng)他，沒(méi)想到卻因此助長(zhǎng)了尼巴克的野心。尼巴克看克爾巴特遲遲不交棒，便在股東大會(huì)上，收買部分股東，驅(qū)逐克爾巴特，自己趁機(jī)擔(dān)任總經(jīng)理，然而任職9周便被撤職。
這件事成為克萊斯勒公司的最大污點(diǎn)，使克萊斯勒公司的名譽(yù)受到了極大的打擊。
對(duì)于這種經(jīng)營(yíng)陣容的無(wú)能，克萊斯勒董事會(huì)便以自1958年以來(lái)任常務(wù)董事的美國(guó)實(shí)業(yè)界大亨勒布為中心，重建克萊斯勒公司。勒布擔(dān)任董事長(zhǎng)之后，便選拔副總經(jīng)理達(dá)芬特?fù)?dān)任公司的第五任總經(jīng)理。達(dá)芬特那時(shí)僅42歲，在經(jīng)營(yíng)手腕方面完全是未知數(shù)，這不僅是勒布個(gè)人一生中一次最大的冒險(xiǎn)，也是克萊斯勒公司下的“世紀(jì)賭注”!但公司已到了非下賭注不可的地步。達(dá)芬特面對(duì)險(xiǎn)惡局勢(shì)，毫不猶豫地挑起重?fù)?dān)。他鑒于偏重技術(shù)的誤區(qū)，決定產(chǎn)品方面仍讓產(chǎn)品部門的技術(shù)人員負(fù)責(zé)，自己全力抓經(jīng)營(yíng)。他針對(duì)公司的處境，制定了向海外發(fā)展的戰(zhàn)略，公司在19個(gè)國(guó)家建立了海外據(jù)點(diǎn)，使其勢(shì)力急速地?cái)U(kuò)張，并席卷了歐洲、日本，終于使克萊斯勒起死回生?？梢?jiàn)，選什么人當(dāng)接班人的確非同小可，不過(guò)最好不要下“賭注”。
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