工作群體形成的早期階段
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1323
工作群體形成的早期階段
一個新的群體，就像嬰兒一樣，會在領導者身上尋求智慧和知
識。新群體的成員們會指望領導者是一個權威，能把智慧帶給這個
群體。新的群體就像空的容器，由領導者來填滿它。在第一次群體
會議的最初幾分鐘，尤其是在會前幾乎沒有得到什么信息的情況下，
這種指望會非常明顯。新群體成員們看上去可能幾乎是沒有腦子的。
在這一階段，領導者沒有任何辦法來讓這些不現(xiàn)實的、下意識
的指望得到滿足。無論領導者做什么，總有一些成員會逐漸變得心
懷敵意。他們會直接、間接地批評領導者，站在領導者的對立面。
與此同時，其他人則會下意識地變得焦慮，擔心領導者會懲處那個
群體成員。
如果該群體對想像中扣壓了信息的領導者怒火中燒，他們也許
會避開真正的靶子(領導者)而在內部進行爭辯。成員們還可能選
擇提出一些避免關系緊張的、不相干的問題，通常是關于技術內 容
的或者能夠讓群體從真實情感中轉移注意力的話題。“你用的是舊的
方案，還是現(xiàn)在的版本?”“午飯會吃些什么?”等。
通過提出這樣一些不會對具體的幾個人構成威脅的問題，群體
就避免了與領導者的對抗。一些群體成員會進一步設法把領導者說
成是聰明人，邀請她給群體做報告。在這種情況下，通常輕率的領
導者會直接回答人們的問題或者說的太多，從而讓自己落人圈套。
無論領導者選擇做上述兩件中的哪一件事，群體都會變得越加失望
和消極，或者敵意就會爆發(fā)出來。
呀在這種情況下，群體的領導者應當把問題檔回去，讓成員們去承
擔職責。“你覺得我們應該怎樣處理這個問題?我們.應當首先處理成本問
題，還是去處理日益下降的生產力?”領導者在群體面前要表現(xiàn)出自己是
值得信賴的，但不要引起依賴心理。采用清楚的決策過程，而讓成員們
對決策的內容負責。
當一個群體認識到自己的智慧時，他們就不會企求從領導者那
里接受專門的知識，這樣他們才會真正開始討論需要解決的問題。
在這樣的過程中，群體成員們會成為負責任的參與者，而不是被動
的接受者。當群體成熟時，在領導者的幫助下，群體成員自己就會
對議事日程提出疑問，觀察問題，提出要優(yōu)先解決的事情，分派工
作等。
群體的行為取決于參與者之間的個人關系。當人際關系淡薄或
者僵化時，競爭的行為就會占主導。你在勞資會議或者部門之間的
協(xié)作會議中常常能夠看到這種情況。在這些會議上，人們不是把其
他人看做是同事，而是看做對手，看做刻板印象的人。于是，他們
真的就會扮演這些刻板印象的角色。
當個人間相互關系淡薄時，擁有權力的人們在行為中將刻意表
現(xiàn)自己的級別，下屬們則會炫耀自己如何能干或者如何勝過競爭對
手。群體中的其他成員還會做出姿態(tài)，表現(xiàn)出他們不害怕權威，或
者顯示他們的獨立性。
組織可以通過發(fā)展人際關系和建立團隊決策機制來克服這種情
況。當人們互相把對方看做是同盟者，看做是具體的人而不是頭銜
時，當他們體驗到合作決策的力量時，他們相互之間的關系就會更
加開誠布公，更加成熟。
大多數個人都比他們所參與的群體更加成熟。群體不成熟的原因
是文化發(fā)展不成熟。領導者能夠改變這種情況。
意識的冰山:群體和人群
意識如同冰山，大部分隱藏在海面之下。在一個組織中，最上
面的、顯眼的部分是理性化的組織任務，下面的是組織政治。有些
是公開討論的，有些是隱晦的。再下面的則是私密的想法和感情。
由此向下，還會看到前意識和下意識。而在我們之間和群體中起
用的大多數是潛意識。
工作中大約20%的溝通是口頭的。其中合乎邏輯的部分只占
20%。有時候，我們在談論工作時仿佛理性占了職場生活的大部分，
盡管我們的體驗已經告訴我們，實際上不是那樣的。
成熟的群體是開放的、信任人的，群體中討論的是深層次的有
意義的事情，諸如組織政治和個人要辦的(總是高于其他的)事項、
動機、擔心和希望等。作為領導者，你可以通過在群體中討論你個
人的體驗來鼓勵群體間的這種氛圍。
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